Negli affari, la capacità di individuare il momento giusto per agire è una qualità molto apprezzata, perché saper analizzare con responsabilità e puntualità se la decisione sia da prendere o meno è ciò che porta al successo o all’insuccesso. Nella maggior parte dei casi, attendere consente di osservare ciò che inizialmente sfugge, di integrare informazioni ancora frammentarie e di valutare la consistenza che la direzione intrapresa sta assumendo, prima che questa si traduca in una scelta.
Arriva, però, un momento in cui il tempo di attesa smette di produrre valore e nel quale il continuare ad aspettare conserva l’apparenza del rigore, ma svolge solo la funzione di proteggere chi decide dal costo della decisione.
È una distinzione importantissima, soprattutto per imprenditori, imprenditrici, manager e professionisti abituati a ragionare in profondità. Chi possiede esperienza raramente rimanda in modo evidente, ma, talvolta, continua a raccogliere dati, rivedere il progetto, consultare altre persone, perfezionare la proposta e cercare il momento nel quale mercato, organizzazione e percezione personale possano apparire finalmente allineati.
Ogni passaggio, preso singolarmente, appare ragionevole, ma quando lo schema si ripete, la struttura sottostante rivela ciò che in realtà succede.
Una decisione rinviata viene spesso pensata come una decisione non ancora matura e temporaneamente sospesa, in attesa di condizioni migliori.
Nei sistemi organizzativi, questo spazio creato dalla “non decisione” viene occupato molto velocemente. Mentre una persona valuta se assumere una posizione più visibile, qualcun altro, in un baleno, inizia a occuparne l’area. Mentre un imprenditore continua a perfezionare una proposta, il mercato costruisce altre abitudini o mentre una responsabilità rimane senza un’assunzione esplicita, collaboratori e interlocutori imparano a distribuire altrove fiducia, iniziativa e potere decisionale.
Il sistema, lo sappiamo, interpreta ciò che osserva e compensa cercando l’equilibrio, e non ha la possibilità di osservare la complessità delle riflessioni che precedono una scelta, coglie, però, comportamenti, tempi, dichiarazioni e assenze. Di conseguenza, una posizione non assunta può essere letta come leadership debole, una proposta trattenuta può essere percepita come mancanza di convinzione e un rinvio ripetuto può trasformarsi, agli occhi degli altri, in un giudizio negativo in merito alla solidità di chi dovrebbe decidere
La persona continua a pensare di essere nella fase preparatoria, ma il contesto attorno nel frattempo ha già cominciato a decidere. Si intenda che non si sta parlando della necessità di decidere nella fretta, ma piuttosto di comprendere se il tempo stia ancora contribuendo alla decisione oppure abbia iniziato a sostituirla.
L’attesa proficua lascia tracce riconoscibili perché produce connessioni che prima mancavano, modifica la qualità delle domande, integra fatti nuovi e conduce progressivamente verso un punto di svolta per la maturazione della scelta vincente. Chi si trova in questa condizione sa indicare perfettamente quale informazione sta aspettando, perché potrebbe incidere sulla scelta, e quando riterrà sufficiente ciò che ha raccolto, e sa perfettamente osservare e descrivere l’intero processo
L’attesa prorogata, per contro, presenta una struttura diversa: le informazioni aumentano, ma i criteri rimangono invariati, le analisi diventano più dettagliate, ma la domanda resta sempre la stessa, e il momento della scelta si sposta ogni volta che viene raggiunto un punto che potrebbe essere decisionale, perché si cerca un altro dato, un altro confronto o un’ulteriore conferma.
Il pensiero sembra in movimento, e genera gratificazione perché produce un falso senso di efficacia, mentre la posizione resta immobile. In questa situazione, però, si può provare a fare una verifica molto semplice e valutare se, nell’ultimo periodo utile, le nuove informazioni abbiano modificato realmente i termini della decisione: se ciò non risulta, è altamente probabile che ciò che manca non debba più essere cercato nei dati.
Ogni decisione rilevante, si sa, chiude sempre alcune possibilità, e saper decidere una nuova direzione strategica significa rinunciare ad altre direzioni teoricamente percorribili. Rendere visibile un progetto significa esporlo alla valutazione, erivendicare un ruolo significa accettare che quel ruolo diventi misurabile. Dichiarare una posizione modifica, poi, relazioni, aspettative ed equilibri costruiti nel tempo all’interno del sistema.
Finché la scelta rimane sul tavolo, tutte le versioni future dell’impresa e del progetto possono continuare a coesistere, perché il progetto conserva il proprio potenziale, la reputazione resta protetta dalla prova dei risultati e le relazioni non devono ancora riorganizzarsi; in definitiva, nessuna possibilità viene perduta definitivamente.
Da questo punto di vista, attendere può sembrare una strategia sofisticata di conservazione delle opzioni per valutare meglio e, in alcuni casi, lo è proprio.
Un’opzione aperta, però, mantiene il suo potenziale soltanto quando il tempo è in grado di portare informazioni capaci di incidere sulla decisione in senso migliorativo. Quando, invece, ciò non accade, continuare a preservare tutte le possibilità produce un costo insostenibile: disperde attenzione, rallenta gli altri, rende incerta l’autorità e permette al contesto di consolidare una direzione diversa.
L’indugio, a quel punto, smette di essere una risorsa e diventa un costo camuffato da saggezza e il momento giusto raramente coincide con una sensazione completa di sicurezza.
Nelle decisioni di livello elevato esiste quasi sempre una quota di incertezza residua: il mercato può reagire diversamente dal previsto, le persone possono sorprendere e una strategia può richiedere ulteriori correzioni. L’esperienza serve anche a riconoscere quale incertezza può essere rapidamente governata e quale, invece, rende la scelta prematura. La maturità decisionale si misura proprio qui, cioè nella capacità di stabilire quando le informazioni sono sufficienti, nel coraggio di assumere la parte di rischio che rimane e di costruire le condizioni per correggere la rotta attraverso ciò che accadrà dopo.
Il motivo è dato dal fatto che non è sufficiente prendere la decisione, ma quella stessa decisione deve essere in grado di entrare in relazione con il sistema, produrre risposte, generare conoscenza e consentire un nuovo posizionamento. Continuare a prepararla oltre il limite impedisce proprio l’accesso alle informazioni che solo l’azione potrebbe rendere disponibili per confermare la bontà della scelta o per introdurre, in corsa, microcorrezioni utili.
È proprio in questo delicato passaggio che il “non è ancora il momento” può diventare una forma elegante di rinuncia. In questo scenario, il procrastinare la decisione consente di non esporsi, ma, al contempo, il sistema riduce progressivamente lo spazio nel quale quella decisione potrebbe ancora produrre i suoi effetti. La possibilità resta disponibile in teoria, ma nella pratica perde forza, credibilità e rilevanza, fino a esistere soltanto nella mente di chi continua a considerarla aperta. La domanda che lascio, ora, a chi si trova sul ponte di comando è la seguente:
Quale decisione continuo a trattare come un problema di informazioni, quando è già diventata un problema di posizionamento?